企业社会责任理论的主要内容,公司社会责任的理念

就理念而言，公司社会责任是一种资本观、财富观。公司社会责任强调资本的社会性与伦理性，强调资本有伦理，商业有道德。公司不仅要取得阳光财富，而且要善用阳光财富。不仅公司取得财富的过程要符合法律和商业伦理的要求，而且公司使用与处分财富的过程也要符合法律和商业伦理的要求。公司社会责任就是对资本无伦理、商业无道德的极端理论的彻底否定。
就制度设计而言，公司社会责任的贯彻落实离不开兴利除弊的法律制度与伦理制度的完善设计。例如，政府应当通过政府采购、简化行政手续等手段鼓励公司承担社会责任企业社会责任理论的主要内容；立法者应当鼓励投资者尤其是机构投资者的公司社会责任投资。
就商业实践而言，公司应当自觉出台惠及劳动者、消费者、环境利益与社会公共利益的社会责任政策。公司社会责任运动的最高境界不是通过法律与外在舆论的强大压力迫使公司承担社会责任，而是帮助公司社会责任理念深深扎根于公司投资者及其经营者的心灵深处，并随时转化成自觉自愿的公司社会责任运动。
公司社会责任既有实体层面的含义，又有程序层面的含义。作为程序意义上的概念，公司社会责任要求公司决策程序考虑和反映社会利益与社会权。例如，德国的职工监事制度允许职工代表通过担任监事的途径参与公司的决策程序（如任免董事、决定董事报酬、其他重大决策）和监督活动。作为实质意义上的概念，公司社会责任要求公司决策的结果能够对社会利益与社会权负责。例如，美国采取公司利益相关者理论的诸州立法允许公司董事会在作出反收购决策时，可以不拘泥于股东利益最大化的思维方式,而以为了增进利益相关者的正当权益而采取反收购措施。

企业管理的职能内容是什么，并简要分析

管理的职能

　　一、关于管理职能划分的争论
　　管理的职能就是管理者为实施有效管理必须负担起的基本职责以及要完 成的基本任务。管理有多少职能，不同的管理学派的认识是不一样的。如职 能学派的刨始人法约尔认为管理有五大职能，它们分别是：
　　（一）计划，就是探索未来，制订行动计划；
　　（二）组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；
　　（三）指挥，就是使其人员发挥作用；
　　（四）协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；
　　（五）控制，就是注意一切是否都已按规定的规章和下达的命令进行。 美国当代的管理学家古利克则认为，管理有七项职能，它们分别是计划、
　　组织、人事、指挥、协调、报告、预算。 美国另一名著名的管理学家孔茨则认为管理应是这样五大职能，即计
　　划、组织、人员配备、指挥和领导、控制。 我国的管理学家对管理的职能应当怎样划分也有不同的意见。中国人民
　　大学的杨文士教授等人认为；孔茨对管理职能的划分是比较合理的①。南京大 学的周三多教授等人则认为，管理的职能应是决策、组织、领导、控制、创 新五种②。在管理职能的划分上出现这么多的观点是可以理解的。因为各人的 角度不同，对管理职能分类的详略差别就会得出不同的结果。
　　我们认为，划分管理职能应以管理全过程所要完成的几项主要任务，所
　　要经过的几个阶段为依据。据此，本书将管理的职能分为计划、组织、领导、 控制四大职能。由于职能是一个层次结构，在四大管理职能中，又可分划出 次一层次的职能，在计划职能中，包括着计划工作、预测、决策等职能；在 组织职能中，则包括组织结构，管理人员选任，人员配备等职能；在领导职 能中，又包含着领导工作、沟通、激励等职能；在控制职能中，包含着不同 的控制方式。对职能的分类又成为本书划分篇章的依据。

　　二、管理的四大职能
　　（一）计划 计划是指为实现组织的目标，制订和执行决策，对组织内的各种资源实
　　施配置的行动方案和规划。计划一直都被认为是管理的重要职能。它是对组
　　织行为的谋划和估计，既是行动的指导，又是控制的标准。在计划职能中， 又包括如下三个职能：
　　1.计划制订职能，指确定组织的行动目标和程序的职能，其主要任务是 制订书面形式的计划。
　　2.预测职能，指对计划方案中所确定的目标的可信度，实现的概率等进 行预先测评的职能。预测要使用科学的方法，由专业人员进行。
　　3.决策职能，指对多种计划方案进行优选，择其最优予以执行的职能。 在计划职能中，决策职能又最为重要，最为关键。
　　（二）组织

　　组织职能是指为实现组织的目标，执行组织的决策，对组织内各种资源 进行的制度化安排的职能。在组织的众多资源中，由于人是最重要的资源， 所以组织职能实际上讨论的是人力资源的组合问题。它的具体职能有：
　　1.建立组织机构的职能，即按照组织目标的要求和组织的实际情况，建 立合理的组织结构，对人员进行权责分工、角色定位；
　　2.管理人员的选任。管理人员是最为重要的人力资源，选任合适的管理 人员是组织工作的重心，他们构成组织机构运转的现实要素。
　　3.人员配备职能，指对组织运行所需的劳动力资源的招聘、任用、培训 等。
　　（三）领导 领导职能指领导者带领和指导组织成员完成组织任务，实现组织目标的
　　职能。领导的内容可以分为四大部分，一是带领，它的意思是在实现组织目 标，完成组织任务的过程中，领导者不仅要明确方向，更要身先士卒，以身 作则；二是指导，指领导者负有指导下属完成任务的责任。领导职能包括：
　　1.领导者在领导进程中的带领指挥职能，在这一过程中，要建立合理的 领导体制、要树立领导者的权威，要发挥影响力；
　　2.沟通，领导者在领导过程中，必须与被领导者充分沟通，这样才能做 到上下一心，同心协力，心往一处想，劲往一处使。
　　3.激励，领导者在掌握了被领导者的需要之后，为了调动他们实现组织
　　目标的积极性，必须运用合适的激励手段和方法，这就是激励职能。
　　（四）控制 控制指为保证组织目标得以实现，决策得以执行，对组织行为过程（包
　　括下级的工作）进行的监督、检查、调整的管理活动。控制一直是管理的重
　　要职能。因为在制订计划时无论考虑得多么周密，无论投入多少人力和物力， 也难以保证计划绝对准确，决策万无一失。况且，许多外部因素的变化还是 组织的管理者根本无法控制的，在计划的执行过程中，外部环境变化，执行 人员的疏忽等，都会使计划执行偏离预想轨道。管理者通过控制职能，就是 要及时发现这些偏差，并采取措施予以纠正。
　　对管理职能作出上述划分主要是为了更好地进行管理理论研究，当然，
　　它反过来也能对实践产生积极影响，如按一定的职能划分来设立管理职能部 门。这里要作进一步说明的是，在现实生活中，管理不仅是一个周而复始， 循环不断的过程，而且在管理的每一个阶段，几乎所有的管理职能都要体现 出来。譬如在计划制订过程中，要确定计划制订工作人员，这就需要进行人 员选择的调查，决策；人员预选后，要与这些人员沟通，了解他们的思想状 况，为保证良好的计划及时出台，不仅要对计划制订人员采取合适的奖励办 法，而且还要作好进度、质量控制工作。可见，所有的管理职能都集中起来 了。分析任何一项管理活动，都会得到同样的结论。它说明，在管理实践中， 不能把这些职能看作是彼此孤立的，互不相干的。恰恰相反，它们是密切联 系的，互相影响的，无论是负责全面工作的直线主管，还是负责某一职能管 理工作的部门主管，都有必要掌握所有这些管理职能，只有如此，才能胜任 工作