目前我国体育精准扶贫的实施路径是什么呢？

目前我国体育精准扶贫的实施路径是什么呢？

“体育+”或“+体育”扶贫模式并非是简单的套用成功扶贫案例模板，如若“体育+”扶贫模式不考虑贫困地区地域、资源及民族差异，其扶贫效果反而适得其反。体育+扶贫模式发展过程中政府及有关部门应改革创新体育资源配置，在可做增量的地区，于量与质一同下文章。

于不可做增量的地区，充分利用其他资源，因人因户施策，找准症结把准脉，发展本土特色，挖掘体育开发优势资源、注重体育文化传承培育，实现“体育+”或“+体育”扶贫“一乡一品”合理布局。同时也要坚持可持续发展原则，注重当地的生态环境。如德清莫干山“裸心”运动休闲特色小镇；盘锦市大洼区发展本地特色盘活闲置资源“吃、住、游、购、娱”为一体的田园养老，拉动当地经济的增长。

在我国贫困群众当中，由于教育而致贫的人约占10%左右。教育是摆脱贫困代代代传递的重要渠道，加强贫困地区的基础教育，更要加强民俗体育文化丰富地区的基础教育，同时加大对贫困地区的体育器材设施配送、建设体育场地，促进全民参与体育活动。

如武陵山区学校根据当地的民俗特色，将少数民族武术项目纳入到学校体育教学中。一方面既提高了当地学生的文化水平，打破传统的封建观念，另一方面又使得当地的体育资源得以开发、体育文化得以传承。

除此之外，还可通过体育旅游传承、产业化传承、民族间组织传承等方式将民族体育文化进行传承。人是文化传承的载体，非物质文化遗产传承人不仅是传承技能的核心，更是政府与公众之间的纽带，是将非物质文化遗产项目相关政策体系融入生活环境的实践者。

随着现代文明和文化的冲击，人们的世界观、价值观发生变化，加之传承方式单一阻碍了民俗体育文化的传承，出现传承人断层现象，以致于一些民俗体育面临消失的危机。而加强政府对传承人的政策及资金扶持力度，有利于激发其内生动力，减少人才的流失，促进文化的代际传承。

主体多元化“体育+”或“+体育”精准扶贫模式的特征，不同的知识及资源被不同的组织掌握，采取集体行动必须依靠其他组织。因此不同主体之间的协调始终是扶贫有效治理必须解决的关键性问题，否则相互之间的摩擦与钳制反而会导致“反效率”的结果。搭建对话平台，破除信息壁垒，由政府出面，召集不同部门统一协商，充分发挥其各部门的信息及资源优势，取得协调合作的最优化效果。

社会层面，互联网及新媒体的快速发展，如相关媒体加强对民族体育文化的宣传，使其原生动力、异质文化得以凸显，势必可促使相关部门采取行动。于社会体育组织方面，需上下联动，打通需求表达渠道，将工作落实到基层，打破供需错位，达到精准供给。

地方政府是体育扶贫的发起者、启动者、管理者，也是政策制定者和服务提供者，它对贫困地区和发展起到关键的作用。政府应以目标细分为中心，明确不同模式发展的重点任务，体育赛事小镇、体育健身休闲小镇、体育装备及用品制造小镇等。全面清理“僵尸化体育扶贫地区项目”，完善考评机制，对他们的工作进行科学评价，加强对政府审核通过体育+扶贫项目的管理、评价与考核。

政策法规颁布是体育扶贫工作开展的前提，但政策的实施是其发展的重点和难点，监督评估机制主要对体育精准扶贫的参与部门进行适当的约束，以整合式的监督模式取代单部门的监管，监督各级各部门与组织的政策执行力度，将监管标准同全过程监管机制融合，使得监管的重心从监管机构转向监管服务，从而破除相关部门“重要而不迫切”的认知，使得政策落实到实处。

我国体育精准扶贫现状为研究对象,运用文献资料、数理统计等研究方法,对体育精准扶贫的基本内涵进行全面解释,研究发现在体育精准扶贫实施中存在扶持对象识别方法不精确、扶持措施落实不到位、扶贫体育专项经费使用不科学、政府整合扶贫资源力度不足、法律监督机制不完善等困境,并结合以上问题,从对象识别、考核制度、体育人才培养等方面提出解决路径,以期为我国体育精准扶贫提供参考。

第1个就是让更多的人去爱上体育，能够让自己有一个新的发展，第2点体育的精神就是让大家身体能够很健康，能够有很好的劳动能力。

通过一对一，点对点的方式来实现精准扶贫，这样才可以更好的帮助我国进行一个改革。

如何构思你的领导力案例

  某外资农业设备公司生产各种谷物处理设备,包括磨面粉与处理大米的各种机器。他们是行业的领导者，在中国销售有20年时间，主要是透过经销商与国外总部直接销售。8年前在华东建立了中国区的销售与服务公司，同时与当地政府建立了生产的合资企业。  

      品牌是行业得领先者。

  产品的标准，为一般设计院采用。但在国内仿制的产品也很多，国内产品质量有差距但有明显的价格优势。  

      有两种客户：客户需要建新的面粉厂，找设计院设计工厂，虽然是用他们的规格，他们都会去应标，但会因为价格差异，只能够卖1-2台。

  （放在外面来做陈列，不实际投入生产） 第二类是更换机器、卖配件与整改的客户，因为价格与预算原因，很少购买他们的原厂设备与配件。（筹建于运营的预算有差别）  

      总部面对中国快速发展，希望在中国把生意做大，几年内收购了几家生产上下游产品的公司，建立设计与工程部门，能够销售、设计与交付整家工厂。

  （可以多用品牌的设备）  

      机遇与难题： 

      1。 原来的生意模式难以持续下去，市场份额不断减少（竞争产品质量在提高），总部的期望提高，不改变不成。总部愿意提供资金与支持，就是要把生意做大。

      2。 国家对农业有支持，希望透过建下游加工能力，把农产品的价格提高，提高农民的收入。对一些有实力的投资者有资金与土地的补助。 

      3。 销售队伍觉得难以实现：本来是把设备卖给设计院的，现在变了直接竞争，害怕没有成功之前，本来的一点生意也受影响。

  销售队伍也没有信心向投资人推销建整家工厂的能力。（在中国没有做过） 

      4。 设计与工程部门是新成立的，虽然总公司支持，但外籍专家的费用不低，他们也不习惯中国的工作方法，本地团队的设计能力还没有跟上。 

      5。

   生产、采购、外协、工程支持等各样配套还没有建立起来，就现在只是在卖品牌与概念，还没有实际交付。 

      6。 公司的服务队伍主要是在安装与调试，没有太多维修与改做的工作，没有跟现有客户有很多互动，还没有建立技术能力的声誉。

      7。 销售部门只是在华东，客户在东北，华北，西北都有据点。接近客户是销售设计工厂的关键。（在客户找设计院前需要跟客户谈，也要第一时间掌握资金补贴的信息） 

      8。 总部期望业绩在三年翻两倍。

  销售团队、设计、工程、采购、物流、生产各种人员与能力人数都不足以应付需求。 

      9。 各家信收购的公司有文化磨合的问题，管理风格不一致，怎样把各公司并进集团文化是难题。  

      如果你是公司的CEO，你会怎样带领公司面对挑战与机遇？。