华为企业社会责任报告,华为是如何成功的？

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华为无疑是中国最成功的企业之一：

据2018年全年财报初估，华为18万员工人均年收入可达人民币110万元。这个数字，是阿里巴巴平均员工工资的4倍、中兴通讯的5倍、小米的6倍。

外国对华为都不敢掉以轻心。《时代》（The Times）杂志评价华为是“所有电信巨头最危险的竞争对手” 。《经济学人》（The Economist）称华为是：“欧美跨国公司的灾难。”爱立信（Ericsson）全球总裁卫翰思（Hans Vestberg）说：

“华为是我们最尊敬的敌人。”

那么，华为成功的秘诀是什么?

很简单，办大学，就是原因之一。

华为，通过“华为企业大学”，让富有战斗力的“狼性文化”，深深根植在每个华为人的心中。华为的“狼性文化”让人津津乐道，“狼性文化”带来的成就也有目共睹。为什么很多大小公司模仿“狼性文化”，结果却适得其反，也许，他们就差了一个华为这样的“企业大学”。

华为企业大学宣扬的“狼性文化”4大方面

1.“烧不死的鸟是凤凰”

通过励志电影和拓展活动，为员工注入华为炙热的血液。没有什么困难能打趴下华为人，屡败屡战，越挫越勇，宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。遇到任何困难，都要迎难而上。

2.“不让雷锋吃亏”

华为鼓励员工多付出，勇于奉献，但同时也让员工付出得安心，多劳多得，付出就有收获。

3.“胜则举杯同庆，败则拼死相救”

高效的团队协作是公司成功的基础。既然在华为，大家都是一个战壕里的将士，赢了，大家共通分享胜利的果实，即使是输了，也要以死相拼。在热血文字的渲染下，新员工将这句口号牢记心中。

4.“板凳要坐十年冷”

顾名思义，新员工，不论之前多么牛到了华为，也要踏踏实实做好自己的工作，想要升迁，就要耐得住寂寞。华为会派很多正式上岗的新员工去边远地区去实践。

任正非认为，“大仗，恶仗，苦仗一定能出干部……要派到艰苦地区锻炼，在艰苦环境成长，公司要在上甘岭培养和选拔干部。”

进入华为大学后，首先要编班级，教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练，思想导师则是老专家，主要负责课程安排及与学生交流。

在这种全封闭、半军事化的训练中，文化课程占了一半，如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等；

其余的是工作基本常识，如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等，当然最重要的，还有关于华为现状以及通信专业类知识。

22年前就开始注重员工培训，焉能不成功？

值得一提的是，20多年前，90年代初，华为也曾一度艰难——在接手一个棘手的大型数字程控交换机项目后，整个公司一团混乱，财政资金也非常紧张，公司每个人都背负着很大压力。

在混乱慢慢平息之后，任正非开始明白，一个企业核心价值和管理制度的重要性——混沌的状态是不能引领企业走向更大的成功的。

于是，两个历史性的决定诞生了，一个是《华为基本法》的制定，另一个，就是华为内部培训的开始。

1997年，华为企业就开始了内部培训；2000年，各业务部门设立了干部中心。到2003年初，华为成立了华为培训中心，课程、师资统一规划建设，总体规划了企业培训目标，培训管理的能力到了国内顶尖行列；2005年，华为正式注册成立了华为企业大学。

到现在，每个进入华为的新员工，无论你是清华北大毕业，到华为前的当的是总监还是副总，都要接受华为的魔鬼训练，接受军事化管理，培训合格后才能上岗；华为在职的员工，也要经过一级级的培训。

华为企业大学：除了“狼性文化”，还培训什么？

现在的华为企业大学，主要承担了华为4项基本培训任务：

1．干部培养基地和公司全球化战略实施的助推器。

2．建设统一的企业文化、价值观和行为标准，形成核心向心力，保持华为公司的整体形象和竞争优势。

3．提升员工素质与业务技能、促进员工职业化发展，吸引和发展人才，从而支持公司业务发展和人力资本增值。

4．配合公司可持续发展战略，引入先进管理理念，促进企业变革和内部管理进步。

7年前，任正非喊出了“华为大学要成为将军的摇篮”的口号，培养出一批“能带兵”的管理骨干，今日，华为110万的人均工资，已经完美印证了华为大学丰硕的培养成果。

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